粤海:饲料江湖的隐形年夜佬

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中国水产频道报道, 过去5年,40%的饲料企业都消失了,未来10年,还要有80%的料企消亡,只剩约1200家! 中国农业部畜牧业司司长马有祥日前透露称,2015年,全国饲料企业下降至6000多家,继2014年数量跌至7000家之后,又降1000家。而2012年、2013年饲料企业数量分别为10858、10113家。也就意味着在过去的5年里,40%的饲料企业都消失了。 据中国饲料工业协会统计数据显示,截至2015年年末,全国饲料和饲料添加剂生产企业数量为13236家。其中,饲料添加剂企业1691家,添加剂预混合饲料企业2747家,浓缩饲料、配合饲料和精料补充料企业6764家,单一饲料企业2034家。 东方希望集团董事长刘永行 数据显示,2012年、2013年和2014年底全国获得饲料生产许可证的企业数量分别为10858、10113和7061家,2015年进一步降到了6000余家。中国农业科学院饲料研究所所长齐广海表示,“十三五”期间,中国饲料企业数量将可能进一步减少到3000家左右,并稳定在2000~3000家。而东方希望集团董事长刘永行预测称,10年以后,中国饲料企业将只能剩下越1200家。这意味着中国饲料企业在将来10年将减少80,此预测已引发业界人士的关注,其中也有质疑声音。 以下分享摘自《刘永行说》一书相关内容 月销量在3000吨以下的饲料厂必定倒闭 是盲目增加人、增加设备,还是改进工作、提高效率 中国是全世界最后一个最大、最好的市场,我们不努力就会被别人挤垮,因为中国这个市场容不下10000多家饲料厂,必须淘汰百分之八九十才能形成规模效益。 美国是成熟的市场经济了,他们只剩下50多家饲料厂,中国还有六七千家,这表明中国饲料工业还处在乱世出英雄的时代,还处在比较好的盈利状态。据估计,10年以后,中国饲料企业将只能剩下1200家上下,这是必然趋势。韩国销售1000万吨的饲料企业大多数是20万吨上下的厂,规模太小不能生存。在广东,销售20万吨以上的有7~9个,10万吨以上的大约也是20来家,小规模的饲料厂多数已经被淘汰。饲料厂的规模化、集约化已经是必然的趋势。 我们从众多私营企业中脱颖而出,不是由于市场好、条件好,而是由于我们不随大流,采取了应该采取的措施,在逆境中奋进,在别人认为不可能时做出了成绩。我们看看,市场疲软时我们应该怎么做?市场疲软时我们放弃对绝对值的追求,去追求相对份额,比如占有率能否由5上升为8?这跟游泳一样,你顺着水游得动不能说明你好,你逆水而游才能说明你的优秀。所以,在市场疲软时我们要多找主观原因,而不要一味抱怨市场。我们不能改变市场趋势,我们能够改变的只有我们自己。 饲料行业运输远利润就丢掉了,它适合于中等规模生产,适合于10万吨、20万吨的规模,但太小了也没有效益。如果不能比较快地形成规模效益,不能形成产品优势、管理优势、技术优势,不能降低生产成本,我们就会被人家挤垮。所以,我们一定要强起来,这个强是在各个方面,技术上、管理上、生产上、经营上、市场上、决策上、意识上,哪一项不行都要垮掉。同样的工厂,外资企业的投资是我们的10倍,这是其致命弱点。要生存下去我们必须走增收节支、降低费用、提高效率之路,走降低成本之路。出现生产瓶颈是盲目增加人、增加设备还是改进工作、提高效率,要想清楚。比如,630变压器在每天工作20小时的情况下,按80的有效效率,完全可以生产1万吨。高压锅36A应该在50A跳闸,我们是否检查过低压开关。还有一条就是要有积累,资金积累起来很难,亏损起来很快。 市场竞争就像生物进化一样弱肉强食,你弱了就要被淘汰,就像荒原上的羊,狼来了强健的就跑掉了,体力差的就被狼吃掉了。这看起来非常残酷,但又非常合理,如果不是这样,羊的后代就会越来越差。正因为有狼存在,羊才会跑得越来越快。市场竞争就是这样,外资企业进入中国就是帮助中国淘汰弱者。反过来,我们强大起来了,我们也要淘汰外资企业中的弱者,最终都是强者生存下来。只有面对强手,你才能学到好东西。 生命力强的企业都充满危机感。我们所处的是一个竞争时代,你必须更强更大更好,才不会被人家挤垮。只要有市场就会有竞争,只要是需方主宰的市场,这种竞争就会非常激烈。 世界上很多饲料厂都非常大,韩国的都是20万吨的厂,正大在越南有35万吨的厂,中国如果出现这样的厂,将会关掉一大批小厂。目前华北地区3000吨/月的厂还能生存,以后就不行了,我们现在8000吨的厂要努力上万吨。根据我和一些专家的预测,中国现在的饲料厂将倒闭八九成,月销量在3000吨以下的饲料厂必定倒闭。 成本管理上就是要小气一些 小气是对我们自己,而不是对客户 我们自己小气,就是为了对客户大气 我总结了一下我们在生产资料领域内的发展规律,就是每个时期都有每个时期的核心竞争力。结合我们集团来看,我认为经历了五个时期,这五个时期分别是胆识、技术、规模、宣传、成本。这个适合于我们集团,部分适合其他企业。 80年代初期靠胆识。你敢于下海,努力去做,你就会成功。那时大家都一穷二白,我们文化程度比人家高一点,有点胆识,就能成功了。 80年代后期转产饲料靠什么?靠技术。我们研究乳猪饲料成功了,前期的积累加上技术,便水到渠成。 从1992年开始,我们向全国发展,建新厂建一个成一个。到了九十年代中期,这时国内经济一片红火,这时的核心竞争力是生产规模,你能生产多少就能卖出去多少。这时销量好并不意味着你有什么了不起,只能证明你生产能力强。那时就是靠规模,不需要定性管理,不需要规范化管理。如果这时提出精细化管理,过早地进行定量管理,大家也不会接受。那时所谓的竞争都是表象的,那么大的利润空间有什么竞争呀?! 从1995年到1998年,情况发生了变化,生产者都要讨好用户了,这时的核心竞争力就是营销,但这还是浅层次的营销,广告做好了就能卖。 正因为这么好挣钱,大家都来了,民营企业来了,外资企业也来了,消费者便更加注重能够给自己带来什么。这时便出现了“标王”,但几年之后就倒下来了,因为广告是不能给消费者带来好处的。在成熟的市场上,广告并不起太大的作用,所以我不主张打太多广告。 1998年之后靠什么?就靠货真价实,靠成本。成本靠什么?靠效率。此时在推销上靠什么?广告已经不太起作用了,就只有靠到底能给养殖户能带来什么好处。这时我们的核心竞争力是什么?成本。成本是什么,成本就是你生产的产品到达消费者手里的一切费用,包括你的固定资产投资、宣传、管理、消耗等费用,甚至包括你的小车费、客餐费等。但更重要的一点是效率,效率是构成成本的主要因素。所以,我说成本和效率时,喜欢把成本与效率并挂为“成本效率”。 生产资料并没有太多创新空间,创新可以增加经济效益,但不影响整个行业主导产品的地位。饲料也是如此,技术上并没有什么太大的创新,乳猪料就是乳猪料,乳猪料1:1就是1:1,你蛋鸡料2.4:1就是2.4:1,每年增长一点都是很缓慢的,因为生物是有极限的。 我们肉鸡40天可以长到2.5公斤,料肉比1.8,并不表明你的技术高低,为什么呢?还得从成本效率角度去考核,你生产1.8的成本太高,对你不利,对农民不利,你可能就生产2.0或1.9的。所以,在技术和生产能力保证的情况下,效率就构成成本最关键的因素。 为什么呢?固定资产1000万元的投入,流动资金500万元的投入,能生产多少卖多少,每吨分摊的费用你1000吨就跟2000吨不一样,1000吨的效率就只有2000吨的一半,如果同一万吨相比,效率就只有1/10。达到10000吨的公司,固定资产费用就可以忽略不计了。如果你只销售1000吨,固定资产就要分摊60元,人家生产10000吨的只向农民要10元,一比较,农民愿意买谁的呢?所以说效率至关重要。 人力资源效率也是一样的,1000吨的工资含量要高很多,销售几百吨的饲料厂每吨产品分摊的费用就是400元,竞争最激烈时你要400元别人只要100元,成本太高农民就不会选我们了。几百吨、一千吨的工厂还能生存、盈利是不正常的。如果这样,哪里的市场竞争最激烈,我们就会在哪里被先淘汰。 抓销售不是降价,降价不是办法。比如翻番,我利润不降,销量翻了一番,成本下降了,我们从成本节约中来增加利润,这就是翻番带来的好处。再退一步,我们初期利润率可以降一点,但总利润不降,是通过扩大销售来增加利润。最好是利润率不降,销量增加,绝不容许没有利润的无效销售。在成本管理上就是要小气一些,小气是对我们自己,而不是对客户,我们自己小气,就是为了对客户大气。我们要有老太婆的算账精神,一分一厘都要算,分品种算,分销量算,分消耗算。大手大脚,不算账,买什么都图方便,这是不行的。 从1996年开始,我们才算从定性管理转换到了定量管理。定性管理容易,从定性管理改成定量管理这一关是必须过的。我们以前是注重个人感觉,凭总经理个人的感觉、悟性和努力,我们现在要把它转变成整体的、科学的方法。1998年我们又提出了规范化管理,比规范化管理更深一层就是目标管理。 赚自己的钱,不要赚客户的钱 要树立长远经营思想,不能捞一把就走 一定要把客户的利益放在第一位 我们新津总厂有几年时间连续排队,排二十几天,排两公里长。上海希望有一段时间也是这样。这说明什么?说明我们技术有优势,成本有优势,我们用这个价位卖,养殖户利润比较好。那么,这时的利润该是你的。 相反的,不该你拿利润时你拿了,你就要倒霉。你的质量不好,你的服务不好,你的费用高,不该你盈利时你想盈利,盈利之后也要吐出来。所以,赚钱时一定要赚自己的钱,不能赚客户的钱。客户他这样想,你赚不赚钱关我什么事,我只要好的产品,不是帮你赚钱。所以说,如果你要赚钱的话,一定是赚你自己的钱,你的技术含量高,你的管理好,你的成本低,每个员工的潜能发挥得好,我们每吨的工资不是80元,而是30元,社会平均是40元,那这50元就是你的。人家投资1亿元,我投资1000万元,同样的设备我折旧一年少提800万元,我的财务费用少200万元,省下来1000万元就是你的。这样,你的利润就起来了,你赚的钱就不会被人抢去。 赚钱一定要赚自己的钱,不要赚客户的钱,我们虽然是通过客户来实现利润的,但同样价格,我们一定要帮助客户赚到更多的钱,剩下来的才是我们的,要用这种观点去经营。精细化管理、规范化管理并不是要降低员工工资,而是要提高单位劳动力的生产效率,这样省下来的钱就是利润,这样省下来的钱就稳当。 我希望大家提高认识水平,不要企图从农民手上去抠钱,而是要加强管理,提高效率,减少消耗,降低成本,从我们自己身上来赚钱。 创业初期我们靠质量、靠机遇赢得了市场。当时我们不需要销售员,不需要原料员,都是凭电话,我们商誉好,人家相信我们。当时原料很困难,我们不能到东北去采购,只能靠粮食部门,这恰恰帮助我们减少了人力资源消耗。依靠商誉,周围的饲料厂都成了我们的供应商,我们把劣势变成了优势。我们当时没有仓库,一个月销10000多吨饲料,占地只有13亩,车间都是由鹌鹑养殖场改建的,但这样反而带来了高效率。没有原料,每天白天晚上,周围各个县的饲料厂都在给我们送原料,我们的原料基本上是零库存。每天要销售三五百吨饲料,我们没有成品库,就晚上生产上午卖,上午生产下午卖,饲料还是热的就卖出去了,但我们恰恰实现了零库存,效率非常高。 当时那么粗放的管理我们居然赢得了市场,进而向全国挺进。那时的主要目标是抢占市场,我们比较粗放,但那时还是对的,因为我们毕竟抢占了市场,赢得了先机。 1995年以后的几年也是这样,我们拼命发展赢得了先机,而且所建的大多数工厂都是当年赚回的,但这样的好景肯定不会太长。 1996年年底、1997年年初,上海希望遭受重挫。为什么?与我们的品质管理有关。 从创业初期,1994年、1995年、1996年这三年,上海希望都取得了非常好的效益。1996年下半年我们换了一个总经理,他在房山希望实习了两三个月,由于表现比较好,总部误认为这个人比较优秀,就重用了。到了上海希望,他也非常努力,三个月就转正了,但这恰恰害了他,他觉得我不得了,这种心理状态必然要出问题。当时市场疲软,眼看自己就要出成绩了,这时他着急得不得了。刚好又有客户要求他降价,但原料还在涨价,他想反正希望饲料好卖,他把质量降了点照样好卖。我们做配方时都留了点余量,但效益要下降。第一次他把余量丢掉了,市场上没有太大的反映。看到这一手有效,他马上再来,这一降马上出了问题,经销商得了三倍的利润,但对养殖户还是按原价卖,人家相信我们。 这时我派一个总经理去了解市场,他将问题反映到我这里来了。发现这个问题,我打电话去给上海希望的总经理,要他一定按总部的配方来做,下来之后他跟人家商量,说董事长只是非常严格地要求,但总的来说还算比较客气,既然董事长比较客气,我们就悄悄地整下去,不让他晓得就行了,就这样维持着虚假的繁荣。这时,华东的其他几个兄弟公司也学着他做。 几个月后,销量和效益开始大幅下降。春节过后,竞争对手降价了,我们的质量不好,价格也没有降,客户就跑到竞争对手那里去了,他们销量急剧上升,我们则到了亏损的边缘。三月初我到华东去调查,有经销商指着我的鼻子骂,说你们质量越做越差,用了之后光长毛不长肉,这时我才意识到了问题的严重性。 于是,我不得不在上海住了一个多月,亲自来解决这一问题。3月15日是消费者权益日,我在上海召开新闻发布会,说什么呢?说我们把质量做差了?说我们偷工减料了?说我们的总经理不行了?都不能说,只能说市场疲软,农民不赚钱,我们为了回馈客户,决定大幅度降价。信息传出去,美国和香港、台湾的媒体都报道了,说明希望集团影响之大,但如果搞不好将会臭名远扬。在内部,我召集华东几家公司开会,我讲那是对农民的犯罪,我们把商誉卖掉了,经销商利用了我们,我们得了不该得的钱。现在我们只有向农民谢罪,真真实实地向农民谢罪,把不该得的钱吐出来才不会垮掉。我说这是市场对我们的惩罚,我们的行为是认认真真地向农民谢罪。我们必须这样做,没有第二条路可走。 接下来我们进行了组织调整,坚决拿下了追求短期行为的总经理。我们狠抓质量,让利销售,并把大部分利润让了出去。通过一年多的努力市场才逐步恢复,但无论如何,我们在农民心目中的地位是下降了,这个影响可能会持续很长很长时间。 现在过去很久了我们才来公开说,但这种现象再玩一次我们就完蛋了。这说明了什么问题呢?说明我们一定要树立长远经营思想,不能捞一把就走,一定要把客户的利益放在第一位。客户是我们的衣食父母,我们的产品不能帮助到他们,他们就会抛弃我们。这是最根本的,违背了就要垮掉,这是非常深刻的教训。市场认可你的产品,客户用了你的产品能够获得比其他企业更多的利润,这时你大胆要你的利润,因为这时你首先保证了客户的利益,保证了经销商的利益,这里面有技术含量,有经营管理,当然还有一部分商誉。商誉创造的利润最好不要拿,商誉创造的市场你可以要,但利润你不能要,因为商誉你可以多卖钱,但这个钱你不能多要,你多要的话就是在透支商誉,透支商誉得到的利润你一定得再吐出来。 转载声明 本文转自。如有版权问题,敬请联系wx@fishfirst.cn。 :饲料饲料企业水产养殖

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中国水产门户网报道众所周知,原料占饲料生产成本的七八成。更有甚者,对于某些饲企而言,原料采购上的利润占其总利润的七八成。原料,对于饲料企业至关重要,更是生命线,可以毫不夸张地说,得原料者得天下。如何控制原料风险、创新采购模式,已经成为当前饲企关注的焦点。在近期召开的中国饲料工业展览会期间的原料论坛上,来自行业的大佬们就分享了来自采购方面的成败得失,无疑为行业提供了难得的视角。启示一:国际化采购看上去很美集团化采购,即集中采购,因为是讲求规模,所以可以通过采购量来实现成本的最低,但集中采购的灵活性比较差。面对市场的变化,企业该如何有效应对是一个重要问题。谈及集团化的采购,新希望六和股份有限公司采购中心总经理王建东称,由于此前的采购体系是分离的,因此集中采购融合经历了两年半的时间,于2014年4月份,实现了完全的集中采购。作为在国际化采购上走在前面的新希望六和,在这条道路上却遭遇了矛盾和痛苦。王建东说,国际市场和国内在原料上存在价格差异和价值差异。作为企业,追求价值最大化,非政府禁止的东西都得想尽办法采购,但近年公司却经历了痛苦。他称,对于原料的需求是必然的,去年因为原料价格、供应商风险等问题使公司吃了大亏。“国际化采购,因为做的是进口项目,在贸易中,需要尽量考虑怎么整合供应商资源。”教训是深刻的,王建东表示,近年他们才形成对国际供应商比较切实的评价。另一方面,在贸易的模式上,正在进行国际贸易融资,去年通过香港的平台做融资,今年又依托新加坡的平台来做,就是想利用国际国内的市场和价格的差异来做融资,减少采购风险。启示二:集中采购需多方有效配合从2003年开始,只有几十万吨采购的广东海大集团股份有限公司,目前的量已经达到了数百万吨。在集中采购过程中,对他们而言,采购和技术的配合却是一门学问。该公司采购总监杨建涛介绍,集团采购有几个关键的因素:首先是规模化。达到规模以后,需求量大,有规模才能养得起团队和专家的队伍,也才能产生经济效益。其次是专业化。因为每个原料品种都需要有专人来做。在和技术的配合上,杨建涛说,采购是买,技术是用,手心手背的配合很关键。近年来,进口原料、替代原料非常多,怎样能快速响应,对技术的要求也不断产生。促成采购,技术和采购都起到了推动作用,但近年来新原料的应用主要是靠采购来推动的。“新原料应用和技术的配合,主要是在营养成分、供应、稳定性等方面;再有就是销售方面的配合。因为新原料的应用,以前的设备可能满足不了需求,就需改进设备和工艺。比如高粱的粉碎细度,研究方面需要做功课。销售也要做功课,虽然营养成分未变,但因为颜色、外观变了,客户的沟通就显得很重要。配合很关键,怎么配合,企业之间不一样。”杨建涛表示。双胞胎集团采购经理袁继红称,公司的集中采购开展得很彻底,是高度集中的采购模式。这一方面源自企业高层的抉择。公司对于工厂的考核,对于厂长没有利润指标考核,没有利润指标集中采购就没有障碍。不然,像很多企业在推广集团化采购时工厂有意见了,出现过这样那样的问题;第二,就是选对人;第三,一定要有平台。对人要信赖,得适当放权,同时还需要系统地把数据管控起来;第四,就是组织团队。一定要选择和企业共患难的团队,建立一支专业化的采购队伍,这需要专家级水平的人。通威股份副总裁宋刚杰认为,集中采购和区域采购相结合是理性选择。基于市场一线的了解,不是采购端有什么提供什么,而是市场需要什么采购什么。采购了解底下的经营情况很重要,要对市场的需求准确把握,寻找最适合自己的采购模式就是最好的模式。杨建涛也持相同的观点:每家企业需要选择自己的采购模式,不一定集中采购就是灵丹妙药,小企业分散采购也有成功的。启示三:分散采购还需集中采购互补从去年开始,温氏集团进行了首次集中采购尝试,旨在改变以往长期分散采购的不足。据温氏集团采购经理简仿辉介绍,目前,温氏集团在23省市都有公司,饲料厂达到165家,分散采购模式实行了30多年。但与其他大型饲料公司不同的是,温氏的饲料并不外销,全部自用。“随着全球经济一体化,资源正在进行优化配置,我们如果继续走分散采购,恐怕自身优势就会越不明显。”简仿辉感慨。在如何看待分散和集中采购的优劣上,简仿辉称,集中的优势显而易见,去年温氏执行集中采购,就减少了200多家供应商。集中是直接采购,减少了中间成本,提升了有效采购,而分散采购很多是无效采购。“比如玉米,温氏提倡本地资源的利用,会大量选用本地资源,但这种分散采购的利用率只有70%奥门威尼斯网址,~80%,约20%~30%是无效采购,对公司的影响非常大。通过进行集中采购,和大供应商合作,减少了大量的无效采购。”简仿辉说。启示四:寻找替代原料得看比较价值谈及替代原料,简仿辉称,玉米已成为奢侈品,目前高粱已经被大规模利用起来,除了高粱,大麦、木薯也开始在试探使用。新原料、替代原料的使用,会体现在产品的价值上,最终也是为实现用户价值的最大化。大企业靠集团采购不假,但小企业只能靠分散采购。就原料的可替代性上,有人提出是否能靠国内廉价的副产品的问题。其实,我们要说的是寻找新原料的现实可能性有多大?对于替代原料或新原料的问题,业内有称,我国饲料对于原料的利用,已经是挖地三尺了,可利用的资源所剩无几,凡是有点蛋白的原料资源,都会拿来尝试。对于寻找替代原料,会上嘉宾也给出了基本的建议:一看比较价值、二是稳定的供应;三是给谁用。但话又说回来,原料经常更换,对于产品本身会有影响。小企业更需要灵活性,也需要原则性,需要找到平衡。启示五:原料采购须重视人的风险大连新希望圭泽贸易有限公司总经理顾众分析,采购按照动机可分为三种模式。一是投机性采购,我看涨就买;二是积极性采购;第三,基差式贸易。什么是采购,企业是价格的管理者,还是价格的被动接受者,这是很关键的问题。“目前很多企业都买过基差,其目的是因为觉得价格相对便宜。买基差是因为便宜才买,不是因为市场看跌才买,这是大错特错。基差和压榨率是反向的,企业要管理好采购利润。就一定要做好基差式贸易。”顾众说。饲企的采购无疑是重要的,其中的风险也是一直存在。这种风险来自于外部和企业内部。外部风险很难控制,因为市场、政策、偶然事件等等;但内部风险,诸如计划、合同管理、人员、验收、库存,企业应该做到可控。在原料论坛上,由现场嘉宾参与的在内部风险次重要性排列上给出了结果。人员管理成了内部风险重要的因素,其次是计划,再然后是其他。对此,顾众表示,对于很多企业来讲,集中采购很难落实下去,因为采购牵扯到很多经理的奶酪的问题。广东一些饲料厂黄了,但老板和采购经理没走,为什么?因为采购经理有既得利益。他说,集中采购的关键问题是以销定采,通过价差转基差,才能真正实现利润,像双胞胎利润的75%来源于采购利润。在谈及管理人员的管控上,顾众称,这是个复杂的问题。最基本的考量标准是,人员是否在采购上具备优势,这是最主要的,不是去赌原料。这和企业老板的指导思想相关。对于采购部门人员管理的基本原则应是:首先是不断料;其次是原料质量要好;第三要稳定;第四要有利润。杨建涛则称,对于采购人员的管控,老板要什么,就考核什么;采购可分为管理类和营销类岗位,在用人上,需要每年进行考核权重的调整是必要的。启示六:期货工具成风控必然选择近几年来,随着玉米、豆粕、菜粕等饲料期货市场的发展,一些饲料或养殖企业,通过期货市场提前锁定成本利润,将风险消化在产业链内或转移到产业链之外,成为一道独特的风景。“2008年国际原料市场的洗牌,饲料行业运用期货工具的企业存活了下来,特别是一些油脂厂。”永安期货股份有限公司副总经理石春生表示,做基差就必须研究期货。现在已经不是用不用期货的问题,而是已经离不开的问题。他说,要是饲料企业现在连期货都还没研究好,期权又推出了,面临的公的应用工具的竞争对手将显得越来越强大。作为风险管控工具,期货对于饲料企业原料掌控、定位、决策、考核都是非常关键的。一组来自圣农公开的数据显示,2013年,受国内肉鸡行业持续低迷、“速成鸡”等不利因素的影响,致公司出现经营亏损。公司主要原料豆粕的采购均价较上年上涨了9.07%,但鸡肉销售均价却较上年下降了1.48%。后来得益于期货市场的原料采购价格下降和公司继续强化内部管理,圣农发展豆粕采购均价下降了1.34%,玉米采购均价下降了3.85%,鸡肉的吨平均销售成本下降了3.3%。除圣农发展外,有统计显示,在上市公司中,唐人神、海大集团、通威股份、大北农等多家企业近年参与期货套保的规模越来越大。据业内统计,海大集团涉足了玉米、豆粕、菜粕、大豆、豆油、棕榈油等多个期货品种的套保,且拟动用保证金的金额逐年增高,2011年至2014年分别为1.5亿元、3亿元、4亿元和5亿元,而其2012年和2013年在期货上的损益分别为1392万元和9514.52万元。期货工具的作用显而易见。尽管期货工具非企业在复杂市场竞争中决胜的“法宝”,但已成企业现代化经营的重要标志。如何运用期货工具管理原料的库存,从容地应对来自市场价格变化,减免损失,成为饲料企业的必修课。

过去5年,40%的饲料企业都消失了,未来10年,还要有80%的料企消亡,只剩约1200家!中国农业部畜牧业司司长马有祥日前透露称,2015年,全国饲料企业下降至6000多家,继2014年数量跌至7000家之后,又降1000家。而2012年、2013年饲料企业数量分别为10858、10113家。也就意味着在过去的5年里,40%的饲料企业都消失了。据中国饲料工业协会统计数据显示,截至2015年年末,全国饲料和饲料添加剂生产企业数量为13236家。其中,饲料添加剂(含混合型饲料添加剂)企业1691家,添加剂预混合饲料企业2747家,浓缩饲料、配合饲料和精料补充料企业6764家,单一饲料企业2034家。

湛江,雷州半岛,美丽的海滨城市,是一个海洋大市,有着几十万亩虾塘,有着数不清的海水网箱,海水养殖、水产饲料、水产品加工方面领先全国,流传着许许多多海的故事;而广东粤海饲料集团二十年前诞生在这里,书写着海的传奇。如今的粤海已发展成旗下有13家企业、员工2500多人、年饲料产销量近50万吨、年产值30多亿元的大型企业,在中国高端水产饲料领域具有举足轻重的地位。形成鲜明对比的是,粤海始终秉承低调、稳健的风格,在水产饲料界默默耕耘。不张扬、不冒进,在中国饲料行业快速发展、水产养殖行业加速产业化进程的这20年中,粤海好像一个潜行江湖的隐形大佬,在不经意间,完成了自己朴实而又精彩的绽放。动荡行业中,稳健的代名词粤海身上岭南人低调、扎实的作风恰与跌宕起伏的行业现状相应成趣,稳健、求实的经营理念成为其历经行业潮起潮落时的减震器,她始终锚定在自己的规划与目标之内,面对行业动荡也多了一份自信与从容。粤海,立足南粤,放眼四海。与北派的饲料集团相比,粤海具有典型的广东人性格:低调、务实、勤恳。粤海饲料集团监事会主席李积伟认为,粤海的发展速度和现在的状态,他非常满意,20年来,陪伴粤海经历着饲料行业的起起伏伏:“水产饲料是高风险行业,特种水产饲料更是如此,稳健、踏实的发展,是粤海能够有今天这样规模的重要保证。”事实正是如此,回顾水产养殖行业过往的20年,颇有波澜壮阔之感。从1993年开始,流行性病毒病开始从南到北席卷我国对虾养殖业,一度繁盛的斑节对虾养殖产量下降3/4;1996年,虾病开始缓解,1997年,以广东为代表的华南养虾集群开始崛起,到了1999年以后,随着大规模育苗和淡化养殖的成功,南美白对虾养殖迅速扩散,逐渐形成了今日对虾产业格局。水产品价格暴涨暴跌、饲料企业暴富暴穷,几乎成为这20年的主旋律,以至于基于病害和行业发展导致的洗牌风潮至今方兴未艾,财富神话与商业残局演绎着这个行业的一体两面。粤海身上岭南人低调、扎实的作风恰与跌宕起伏的行业现状相应成趣,稳健、求实的经营理念成为其历经行业潮起潮落时的减震器,她始终锚定在自己的规划与目标之内,面对行业动荡也多了一份自信与从容,甚至成为水产饲料行业中“稳健”的代名词。“我们做事都经过充分的考虑,尽量把全部可能造成影响的因素充分评估,不轻易把风险带进企业。”郑石轩向农财宝典记者介绍,多年来粤海坚持稳步投资和扩张,不打无把握之仗。下属工厂均是满负荷生产,粤海是被市场推动着发展,先做市场,再建工厂,故粤海投资的新厂,第二年就能上规模,出效益。“在市场好的时候,可以最大限度满足效率的要求,在市场不景气的时候,每个厂也只是下降一定量,不会产生严重影响。”粤海伴随着南美白对虾及海水鱼养殖的普及而发展壮大,为养殖户的利益,为行业的发展而努力,面对近年来病害蔓延、水产品滞销等问题时,显得更加积极从容。2007年,中国虾价因美国“六月禁令”而大跌,粤海开始租赁冷库,对自己客户的虾给予0.5元/斤的补贴进行收购;2012年,珠海斗门海鲈价格因养殖量大增而暴跌,粤海同样开展了补贴收鱼。通过主动应对危机,在稳定市场、客户的同时,又确保了资金回收,企业的眼界和风范展露无遗。领风气之先,是身处沿海的南粤人另一种性格特质,这在粤海身上也表现得格外明显。在1994年挂牌成立之时,粤海就以高起点、高要求起步,虽然还身处国有体制的框架之中,却一直紧跟着行业的脚步在前进。到2000年,粤海对虾饲料就做到了年产量3万多吨,当时全国的对虾饲料年产量还不到10万吨,展现出一个未来大型饲料集团的格局和底蕴。“粤海的风格是踏实、勤奋,这也是我们当时能够那么快出成绩的重要原因。”粤海饲料集团副董事长蔡许明告诉农财宝典记者,郑石轩是个以身作则的老总,他就住在厂里,和普通员工一样考勤、打卡,迟到了也要扣钱。老总的作风带动了全体员工,粤海的企业风格从那时起开始形成。“虽然郑总是国有企业的老板,但是他把粤海当成了自己的事业来干。”李积伟回忆,在郑石轩和他的团队的带领下,粤海虾料从1996年开始逐渐具备了市场影响力,到1998年整个企业比较好了,年利润达到1000多万元,但郑石轩“平时的交通工具还是工具车、公交车,出差住的是普通招待所”。前十年,受限于国营体制,粤海发展速度较慢,虽然年年有利润,但在2004年改制前,粤海还只有一间工厂,产销量只有5万多吨。2004年,粤海完成改制;2007年,粤海饲料集团正式成立,粤海按照自己的步伐在发展。在饲料行业越来越进入资本时代,粤海没有过多依靠政府的扶持,甚少在银行贷款,也没有一些企业高歌猛进式的扩张,有人说粤海是闷头发大财,也有人说粤海眼界太窄,但务实的郑石轩一直坚持,选择中等的发展速度,首要保持年年有增长,重视企业的抗风险能力。实践证明,在跌宕起伏的特种水产饲料市场,粤海这艘航船始终行驶平稳。改制后,粤海实现较快的发展,平均一年新建一间分公司,一年增加产销量5万吨,相当于平均每年增加了一个旧粤海。技术与品质:支撑发展的原动力这是粤海在市场立足的根本,也是粤海竞争力的来源。“粤海有独特的技术,敢用一般厂家不敢用的原材料,用别人不敢用的配方。”“在做饲料以前,我是一个高校老师,技术方面的东西是我的爱好。”郑石轩这样表示自己对饲料配方技术的偏重,在这样的影响下,粤海的产品品质始终走在行业的前列。在郑石轩看来,这是粤海在市场立足的根本,也是粤海竞争力的来源。“粤海有独特的技术,敢用一般厂家不敢用的原材料,用别人不敢用的配方。”他曾经这样说。记者试图从郑石轩过往的讲话和文章中,去寻找他的经营理念和管理哲学。但发现,他在公开场合所留下的所有文字与影像,几乎全部与技术及行业发展实务相关,甚少诸如投资战略、管理心法等凌空高蹈式的论述。他更像一个儒雅的技术专家,将对企业管理和发展理念渗透到产品研发与营销实务中。曾经在多家饲料企业供职的某配方技术人员曾私下与农财宝典记者交流,郑石轩本人在海水水生动物营养和饲料配方领域的技术造诣,在饲料企业老板这个层级,是比较少见的。企业家的特质自然会为企业留下深刻的烙印:2006年,获“AAA+级中国质量信用企业”称号;2007年,虾配合饲料获“采用国际标准产品标志”证书;2008年,海水鱼饲料及添加剂获“广东省高新技术产品”证书……粤海每年都进行几十个课题研究,每年取得新的专利,每年都有省、市级科技进步奖,旗下企业基本都是高新技术企业,集团现拥有省级工程研究中心和技术中心,有院士工作站,有几十名博士、硕士领衔的研究团队,在几十个方面形成全方位研究,始终掌控着技术制高点。一系列产品质量方面的荣誉,见证了粤海在该领域的实力和自信。看重技术和质量,这也是粤海早期得以发展壮大的关键因素,据郑石轩回忆,在粤海虾料面市之初,产品粉末多,颗粒大小、均匀度、切面等方面都比较难看,当时市场上主流的虾料大多讲究外观、卖相好,但是一旦真正使用到养殖阶段,这些品牌的饲料系数多在1.6-1.8,而粤海只有1-1.1,高下立判。从上世纪南美白对虾养殖兴起以来,对虾饲料市场经常硝烟弥漫,从不缺少惨烈的血战,粤海饲料凭借稳定、优秀的品质,一直稳步前行。各种基层技术培训会,是现在饲料企业常用的市场推广手段,这种模式也是由粤海开创的。广东粤海饲料集团有限公司总经理郑石贵介绍,在本世纪初的前几年,白对虾再次点燃对虾业的热情,当时各地市场上没什么业务员,更谈不上技术服务与指导,但是养殖户对信息和技术却非常渴求。于是,粤海开始办基层技术培训会,带专家下农村、送技术到塘头,非常受欢迎。随着此类会议的不断推广,粤海开始走进千家万户。郑石贵说,在海南对虾饲料市场,粤海始终是第一品牌,现在海南很多老客户对粤海的认可,都是从粤海刚进入海南市场时确立的,甚至一度海南最大的四大虾料经销商都是粤海的客户,能取得这样的成绩,除了有好的产品品质保证,离不开当年对市场的努力耕耘。郑石轩在企业管理上特别强调系统的重要性。粤海饲料的高品质,除了在技术研发上成绩卓著外,更得益于在整体技术研发人才与制度架构上的系统性支撑。粤海讲究的是团队协同作战,而不是孤军作战;从单个人来讲也许不是行业最强,但作为一个团队是最强的。粤海饲料集团副总裁韩树林介绍,根据养殖业大环境的变化,粤海在技术架构上进行了调整,每个技术骨干带领一个团队,各自负责不同的饲料领域,如对虾、金鲳、海鲈、生鱼、蛙料等,从原料控制、生产工艺、配方调整,到对比试验、专项研究,到市场调查、反馈和服务,实行一条龙总包干;这样精力更加专注,便于技术人员掌握某一品种的养殖情况,及时应对。分品种、分环境、分时间,如此精细化、专业化的研究,在目前国内海水水产饲料企业中可以说无出其右。近年来,饲料行业的竞争不断加剧,技术和品质成为支撑粤海平稳发展的发动机,也成为她受客户认可的最大特色。郑石轩这样解读技术在粤海竞争中的价值,“我们不断改进、不断创新,竞争对手即使一时能掌握粤海的某项技术,也无法追上我们的更新速度,更无法达到我们的成本优势。”农财宝典记者走访中山、电白、斗门、湛江东海岛等地的经销商,粤海饲料的品质和稳定性是他们愿意与粤海合作的最主要原因。在广东沿海各养虾集中区,粤海虾料都保持有30%左右的占有率,个别市场超过50%,海水鱼料方面更是明显,在斗门的海鲈产区,粤海饲料凭借独特的成本优势,占据了超过60%的市场份额。技术的力量不仅帮助粤海从小长大,更使其在激烈竞争中站稳脚跟、赢得口碑。稳固的客情关系:本质是精细化管理的延伸粤海稳健的步伐,贯穿于生产、销售、售后服务的全过程,正是精细化的管理避免了大跃进扩张带来的粗鄙与风险。稳定的客情,经销商感受到的是脉脉人情,而对于企业而言,其实是终端精细化管理的必然结果。饲料行业依旧表现出明显的渠道驱动的特征,得渠道者,得天下。而粤海与经销商、养殖户的关系维系,一直为业内称道。在饲料终端市场,企业相互“挖角”、策反经销商的事情司空见惯,而粤海经销商的忠诚度和稳定性是公认较强的,而维系这种优势的效率也是相对最高的。从最初基层技术推广会打开市场、到后来的资金支持和客情维护,再到最近的技术服务,手段在更新变化,但以客户价值为中心的理念始终如一。从几年前开始,在华南地区,虾病为害越来越强烈,到2013年,整个华南地区对虾减产约三成,给虾农、饲料企业带来严峻考验。在这样的情况下,粤海也开始转变,“扎根行动”在各养殖区全面铺开。在粤海饲料集团营销中心总监郑宇球看来,扎根行动实质上是营销观念和营销人员的全面升级。他说,针对目前的不利局面,粤海对内开始提升营销团队的养殖技术素质,同时,对外也在推动经销商的转型。“以前,基层队伍过于偏重营销,技术服务有所忽视,他们的提升,是扎根行动的关键点。”郑宇球介绍,现在要推动经销商发生转变,把过去单纯的饲料店变成养殖综合服务站,一方面是经销商自己要提升,要有相应的产品支撑,更重要的是粤海的业务员都要变成养殖技术服务的专家,成为经销商的驻店技术员,而经销商则成为养殖户的赤脚医生,和经销商共同总结经验和案例,探索成功的养殖模式,把基层经销点打造成为养殖户学习、相互借鉴的平台。一直以来,不论市场、行情好坏,粤海“以客户为中心”的原则从来没有改变。马飞锋是广西钦州的虾农,有100多亩高位池,由于虾病严重,导致接连亏损,后来在粤海的帮助下,通过一整套的养殖模式,连续三年养虾成功,2013年可谓当地最差的年景,他却赚了100多万元。同在钦州的黄政峰、合浦的阮承华也是如此,粤海广西地区业务员介绍,由于连年亏损、负债累累,他们几乎到了放弃水产养殖的地步,通过粤海的技术支持,他们都成了当地养虾成功的范例,“现在在他们那里开现场技术交流会,很多不是粤海的客户也来参加”。“我跟粤海合作了十多年,感觉这家公司重感情,对我很照顾。”在湛江东海岛的一位饲料经销商对记者说,自己接触过其它几个大品牌的虾料,但是感觉很不好,有些企业“只知道要钱,条条块块卡得太死,没有人情味”,还有的企业“太喜欢四处扩张,完全没有对经销商的巩固”,粤海的品质有保障,对经销商的困难考虑也很周到,他喜欢这样的企业。上述评价,让人感受到粤海与客户之间颇为微妙的关系,它不是单纯的商业合作,甚至还透着些许的人情与世故,这也是众多企业营销人员在考察粤海时感触最深的,一方面要严格执行公司的销售政策,特别是饲料行业进入现代企业管理阶段,刚性的要求不可能不贯彻;另一方面,任何客情的维系都需要温度,弹性、软化的服务又必不可少,其间尺度如何把握?粤海稳健的步伐,贯穿于生产、销售、售后服务的全过程,正是精细化的管理避免了大跃进扩张带来的粗鄙与风险。下一个20年,如何超越?粤海的历程,可以说是虾料发展的一个缩影,也是粤海创造价值、求新、求变的具体表现;粤海曾经有亮眼的业绩,也曾因为某些原因错失了良机,但是通过自身的努力,粤海没有掉队,希望用5、6年的时间,跨进水产饲料企业的第一梯队。“20周年,靠全体员工的努力,靠广大客户的支持,粤海才能有今天,接下来还应作出更大的进步。”从2014年开始,郑石轩开始实施“大跨越、大发展战略”:虾料和海水鱼料再上一个台阶,淡水鱼饲料开辟新的战场。“粤海对虾饲料和海水鱼料的发展,成长为行业的驱动者和领导者,是我们的前两次创业,淡水鱼饲料将是粤海未来发展的主要支撑点,也是粤海集团的第三次创业。”“经过20年的积累,粤海在资金、市场、技术等方面都做好了大发展的准备,有了大爆发的能量。”韩树林告诉记者,以草鱼和罗非鱼为代表的淡水鱼饲料,是一个更大的市场,仅广东省,2013年草鱼饲料销量100多万吨,罗非鱼饲料80多万吨,以未来计划的粤西主市场为例,淡水鱼养殖量大、小饲料厂多,以粤海的强品牌效应,应具有很大的开发潜力,如果再考虑到海南等周边区域,未来的空间大有可为。据了解,为了配合“大跨越、大发展战略”的实施,粤海开始了一整套系统操作,扩大人才招聘力度,组建新的团队,制定更优化的激励政策,提高员工的待遇水平,出台更灵活的奖励措施等……整个粤海蓄满了冲刺的动力。“总结过去20年,是水产业快速发展的20年,饲料行业的整合速度不断加快,今后这个趋势还会越来越显著。”郑石轩这样说,粤海的历程,可以说是虾料发展的一个缩影,也是粤海创造价值、求新、求变的具体表现;粤海曾经有亮眼的业绩,也曾因为某些原因错失了良机,但粤海一直在追赶,希望用5、6年的时间,跨进水产饲料企业的第一梯队。

东方希望集团董事长刘永行数据显示,2012年、2013年和2014年底全国获得饲料生产许可证的企业数量分别为10858、10113和7061家,2015年进一步降到了6000余家。中国农业科学院饲料研究所所长齐广海表示,“十三五”期间,中国饲料企业数量将可能进一步减少到3000家左右,并稳定在2000~3000家。而东方希望集团董事长刘永行预测称,10年以后,中国饲料企业将只能剩下越1200家。这意味着中国饲料企业在将来10年将减少80,此预测已引发业界人士的关注,其中也有质疑声音。以下分享摘自《刘永行说》一书相关内容月销量在3000吨以下的饲料厂必定倒闭是盲目增加人、增加设备,还是改进工作、提高效率中国是全世界最后一个最大、最好的市场,我们不努力就会被别人挤垮,因为中国这个市场容不下10000多家饲料厂,必须淘汰百分之八九十才能形成规模效益。美国是成熟的市场经济了,他们只剩下50多家饲料厂,中国还有六七千家,这表明中国饲料工业还处在乱世出英雄的时代,还处在比较好的盈利状态。据估计,10年以后,中国饲料企业将只能剩下1200家上下,这是必然趋势。韩国销售1000万吨的饲料企业大多数是20万吨上下的厂,规模太小不能生存。在广东,销售20万吨以上的有7~9个,10万吨以上的大约也是20来家,小规模的饲料厂多数已经被淘汰。饲料厂的规模化、集约化已经是必然的趋势。我们从众多私营企业中脱颖而出,不是由于市场好、条件好,而是由于我们不随大流,采取了应该采取的措施,在逆境中奋进,在别人认为不可能时做出了成绩。我们看看,市场疲软时我们应该怎么做?市场疲软时我们放弃对绝对值的追求,去追求相对份额,比如占有率能否由5上升为8?这跟游泳一样,你顺着水游得动不能说明你好,你逆水而游才能说明你的优秀。所以,在市场疲软时我们要多找主观原因,而不要一味抱怨市场。我们不能改变市场趋势,我们能够改变的只有我们自己。饲料行业运输远利润就丢掉了,它适合于中等规模生产,适合于10万吨、20万吨的规模,但太小了也没有效益。如果不能比较快地形成规模效益,不能形成产品优势、管理优势、技术优势,不能降低生产成本,我们就会被人家挤垮。所以,我们一定要强起来,这个强是在各个方面,技术上、管理上、生产上、经营上、市场上、决策上、意识上,哪一项不行都要垮掉。同样的工厂,外资企业的投资是我们的10倍,这是其致命弱点。要生存下去我们必须走增收节支、降低费用、提高效率之路,走降低成本之路。出现生产瓶颈是盲目增加人、增加设备还是改进工作、提高效率,要想清楚。比如,630变压器在每天工作20小时的情况下,按80的有效效率,完全可以生产1万吨。高压锅36A应该在50A跳闸,我们是否检查过低压开关。还有一条就是要有积累,资金积累起来很难,亏损起来很快。市场竞争就像生物进化一样弱肉强食,你弱了就要被淘汰,就像荒原上的羊,狼来了强健的就跑掉了,体力差的就被狼吃掉了。这看起来非常残酷,但又非常合理,如果不是这样,羊的后代就会越来越差。正因为有狼存在,羊才会跑得越来越快。市场竞争就是这样,外资企业进入中国就是帮助中国淘汰弱者。反过来,我们强大起来了,我们也要淘汰外资企业中的弱者,最终都是强者生存下来。只有面对强手,你才能学到好东西。生命力强的企业都充满危机感。我们所处的是一个竞争时代,你必须更强更大更好,才不会被人家挤垮。只要有市场就会有竞争,只要是需方主宰的市场,这种竞争就会非常激烈。世界上很多饲料厂都非常大,韩国的都是20万吨的厂,正大在越南有35万吨的厂,中国如果出现这样的厂,将会关掉一大批小厂。目前华北地区3000吨/月的厂还能生存,以后就不行了,我们现在8000吨的厂要努力上万吨。根据我和一些专家的预测,中国现在的饲料厂将倒闭八九成,月销量在3000吨以下的饲料厂必定倒闭。成本管理上就是要小气一些小气是对我们自己,而不是对客户我们自己小气,就是为了对客户大气我总结了一下我们在生产资料领域内的发展规律,就是每个时期都有每个时期的核心竞争力。结合我们集团来看,我认为经历了五个时期,这五个时期分别是胆识、技术、规模、宣传、成本。这个适合于我们集团,部分适合其他企业。80年代初期靠胆识。你敢于下海,努力去做,你就会成功。那时大家都一穷二白,我们文化程度比人家高一点,有点胆识,就能成功了。80年代后期转产饲料靠什么?靠技术。我们研究乳猪饲料成功了,前期的积累加上技术,便水到渠成。从1992年开始,我们向全国发展,建新厂建一个成一个。到了九十年代中期,这时国内经济一片红火,这时的核心竞争力是生产规模,你能生产多少就能卖出去多少。这时销量好并不意味着你有什么了不起,只能证明你生产能力强。那时就是靠规模,不需要定性管理,不需要规范化管理。如果这时提出精细化管理,过早地进行定量管理,大家也不会接受。那时所谓的竞争都是表象的,那么大的利润空间有什么竞争呀?!从1995年到1998年,情况发生了变化,生产者都要讨好用户了,这时的核心竞争力就是营销,但这还是浅层次的营销,广告做好了就能卖。正因为这么好挣钱,大家都来了,民营企业来了,外资企业也来了,消费者便更加注重能够给自己带来什么。这时便出现了“标王”,但几年之后就倒下来了,因为广告是不能给消费者带来好处的。在成熟的市场上,广告并不起太大的作用,所以我不主张打太多广告。1998年之后靠什么?就靠货真价实,靠成本。成本靠什么?靠效率。此时在推销上靠什么?广告已经不太起作用了,就只有靠到底能给养殖户能带来什么好处。这时我们的核心竞争力是什么?成本。成本是什么,成本就是你生产的产品到达消费者手里的一切费用,包括你的固定资产投资、宣传、管理、消耗等费用,甚至包括你的小车费、客餐费等。但更重要的一点是效率,效率是构成成本的主要因素。所以,我说成本和效率时,喜欢把成本与效率并挂为“成本效率”。生产资料并没有太多创新空间,创新可以增加经济效益,但不影响整个行业主导产品的地位。饲料也是如此,技术上并没有什么太大的创新,乳猪料就是乳猪料,乳猪料1:1就是1:1,你蛋鸡料2.4:1就是2.4:1,每年增长一点都是很缓慢的,因为生物是有极限的。我们肉鸡40天可以长到2.5公斤,料肉比1.8,并不表明你的技术高低,为什么呢?还得从成本效率角度去考核,你生产1.8的成本太高,对你不利,对农民不利,你可能就生产2.0或1.9的。所以,在技术和生产能力保证的情况下,效率就构成成本最关键的因素。为什么呢?固定资产1000万元的投入,流动资金500万元的投入,能生产多少卖多少,每吨分摊的费用你1000吨就跟2000吨不一样,1000吨的效率就只有2000吨的一半,如果同一万吨相比,效率就只有1/10。达到10000吨的公司,固定资产费用就可以忽略不计了。如果你只销售1000吨,固定资产就要分摊60元,人家生产10000吨的只向农民要10元,一比较,农民愿意买谁的呢?所以说效率至关重要。人力资源效率也是一样的,1000吨的工资含量要高很多,销售几百吨的饲料厂每吨产品分摊的费用就是400元,竞争最激烈时你要400元别人只要100元,成本太高农民就不会选我们了。几百吨、一千吨的工厂还能生存、盈利是不正常的。如果这样,哪里的市场竞争最激烈,我们就会在哪里被先淘汰。抓销售不是降价,降价不是办法。比如翻番,我利润不降,销量翻了一番,成本下降了,我们从成本节约中来增加利润,这就是翻番带来的好处。再退一步,我们初期利润率可以降一点,但总利润不降,是通过扩大销售来增加利润。最好是利润率不降,销量增加,绝不容许没有利润的无效销售。在成本管理上就是要小气一些,小气是对我们自己,而不是对客户,我们自己小气,就是为了对客户大气。我们要有老太婆的算账精神,一分一厘都要算,分品种算,分销量算,分消耗算。大手大脚,不算账,买什么都图方便,这是不行的。从1996年开始,我们才算从定性管理转换到了定量管理。定性管理容易,从定性管理改成定量管理这一关是必须过的。我们以前是注重个人感觉,凭总经理个人的感觉、悟性和努力,我们现在要把它转变成整体的、科学的方法。1998年我们又提出了规范化管理,比规范化管理更深一层就是目标管理。赚自己的钱,不要赚客户的钱要树立长远经营思想,不能捞一把就走一定要把客户的利益放在第一位我们新津总厂有几年时间连续排队,排二十几天,排两公里长。上海希望有一段时间也是这样。这说明什么?说明我们技术有优势,成本有优势,我们用这个价位卖,养殖户利润比较好。那么,这时的利润该是你的。相反的,不该你拿利润时你拿了,你就要倒霉。你的质量不好,你的服务不好,你的费用高,不该你盈利时你想盈利,盈利之后也要吐出来。所以,赚钱时一定要赚自己的钱,不能赚客户的钱。客户他这样想,你赚不赚钱关我什么事,我只要好的产品,不是帮你赚钱。所以说,如果你要赚钱的话,一定是赚你自己的钱,你的技术含量高,你的管理好,你的成本低,每个员工的潜能发挥得好,我们每吨的工资不是80元,而是30元,社会平均是40元,那这50元就是你的。人家投资1亿元,我投资1000万元,同样的设备我折旧一年少提800万元,我的财务费用少200万元,省下来1000万元就是你的。这样,你的利润就起来了,你赚的钱就不会被人抢去。赚钱一定要赚自己的钱,不要赚客户的钱,我们虽然是通过客户来实现利润的,但同样价格,我们一定要帮助客户赚到更多的钱,剩下来的才是我们的,要用这种观点去经营。精细化管理、规范化管理并不是要降低员工工资,而是要提高单位劳动力的生产效率,这样省下来的钱就是利润,这样省下来的钱就稳当。我希望大家提高认识水平,不要企图从农民手上去抠钱,而是要加强管理,提高效率,减少消耗,降低成本,从我们自己身上来赚钱。创业初期我们靠质量、靠机遇赢得了市场。当时我们不需要销售员,不需要原料员,都是凭电话,我们商誉好,人家相信我们。当时原料很困难,我们不能到东北去采购,只能靠粮食部门,这恰恰帮助我们减少了人力资源消耗。依靠商誉,周围的饲料厂都成了我们的供应商,我们把劣势变成了优势。我们当时没有仓库,一个月销10000多吨饲料,占地只有13亩,车间都是由鹌鹑养殖场改建的,但这样反而带来了高效率。没有原料,每天白天晚上,周围各个县的饲料厂都在给我们送原料,我们的原料基本上是零库存。每天要销售三五百吨饲料,我们没有成品库,就晚上生产上午卖,上午生产下午卖,饲料还是热的就卖出去了,但我们恰恰实现了零库存,效率非常高。当时那么粗放的管理我们居然赢得了市场,进而向全国挺进。那时的主要目标是抢占市场,我们比较粗放,但那时还是对的,因为我们毕竟抢占了市场,赢得了先机。1995年以后的几年也是这样,我们拼命发展赢得了先机,而且所建的大多数工厂都是当年赚回的,但这样的好景肯定不会太长。1996年年底、1997年年初,上海希望遭受重挫。为什么?与我们的品质管理有关。从创业初期,1994年、1995年、1996年这三年,上海希望都取得了非常好的效益。1996年下半年我们换了一个总经理,他在房山希望实习了两三个月,由于表现比较好,总部误认为这个人比较优秀,就重用了。到了上海希望,他也非常努力,三个月就转正了,但这恰恰害了他,他觉得我不得了,这种心理状态必然要出问题。当时市场疲软,眼看自己就要出成绩了,这时他着急得不得了。刚好又有客户要求他降价,但原料还在涨价,他想反正希望饲料好卖,他把质量降了点照样好卖。我们做配方时都留了点余量,但效益要下降。第一次他把余量丢掉了,市场上没有太大的反映。看到这一手有效,他马上再来,这一降马上出了问题,经销商得了三倍的利润,但对养殖户还是按原价卖,人家相信我们。这时我派一个总经理去了解市场,他将问题反映到我这里来了。发现这个问题,我打电话去给上海希望的总经理,要他一定按总部的配方来做,下来之后他跟人家商量,说董事长只是非常严格地要求,但总的来说还算比较客气,既然董事长比较客气,我们就悄悄地整下去,不让他晓得就行了,就这样维持着虚假的繁荣。这时,华东的其他几个兄弟公司也学着他做。几个月后,销量和效益开始大幅下降。春节过后,竞争对手降价了,我们的质量不好,价格也没有降,客户就跑到竞争对手那里去了,他们销量急剧上升,我们则到了亏损的边缘。三月初我到华东去调查,有经销商指着我的鼻子骂,说你们质量越做越差,用了之后光长毛不长肉,这时我才意识到了问题的严重性。于是,我不得不在上海住了一个多月,亲自来解决这一问题。3月15日是消费者权益日,我在上海召开新闻发布会,说什么呢?说我们把质量做差了?说我们偷工减料了?说我们的总经理不行了?都不能说,只能说市场疲软,农民不赚钱,我们为了回馈客户,决定大幅度降价。信息传出去,美国和香港、台湾的媒体都报道了,说明希望集团影响之大,但如果搞不好将会臭名远扬。在内部,我召集华东几家公司开会,我讲那是对农民的犯罪,我们把商誉卖掉了,经销商利用了我们,我们得了不该得的钱。现在我们只有向农民谢罪,真真实实地向农民谢罪,把不该得的钱吐出来才不会垮掉。我说这是市场对我们的惩罚,我们的行为是认认真真地向农民谢罪。我们必须这样做,没有第二条路可走。接下来我们进行了组织调整,坚决拿下了追求短期行为的总经理。我们狠抓质量,让利销售,并把大部分利润让了出去。通过一年多的努力市场才逐步恢复,但无论如何,我们在农民心目中的地位是下降了,这个影响可能会持续很长很长时间。现在过去很久了我们才来公开说,但这种现象再玩一次我们就完蛋了。这说明了什么问题呢?说明我们一定要树立长远经营思想,不能捞一把就走,一定要把客户的利益放在第一位。客户是我们的衣食父母,我们的产品不能帮助到他们,他们就会抛弃我们。这是最根本的,违背了就要垮掉,这是非常深刻的教训。市场认可你的产品,客户用了你的产品能够获得比其他企业更多的利润,这时你大胆要你的利润,因为这时你首先保证了客户的利益,保证了经销商的利益,这里面有技术含量,有经营管理,当然还有一部分商誉。商誉创造的利润最好不要拿,商誉创造的市场你可以要,但利润你不能要,因为商誉你可以多卖钱,但这个钱你不能多要,你多要的话就是在透支商誉,透支商誉得到的利润你一定得再吐出来。